• Imajo tudi vaši sodelavci družino?

    Postanite družini prijazno podjetje in prehitite konkurenco pri zaposlovanju in ohranjanju kakovostne delovne sile. Družini prijazna podjetja laže pridobijo iskane kadre, imajo nižjo fluktuacijo ter bolj zadovoljne, motivirane in učinkovite zaposlene.

    Ob podpori Familylaba lahko tudi vaše podjetje pridobi oz. ohrani sloves odličnega delodajalca. Naj najboljši sodelavci in sodelavke izberejo prav vaše podjetje!

    Družinsko življenje in delovne obveznosti zaposlenih v podjetju so danes verjetno bolj prepleteni kot kdajkoli prej. Stopnja brezposelnosti se niža, kvalificirane delovne sile primanjkuje, fluktuacija zaposlenih pa je vedno večja. V Evropi vsako leto zamenja delovno mesto približno dvajset odstotkov zaposlenih; Sloveniji je ta odstotek nižji, vendar v porastu. Nove generacije mladih, perspektivnih kadrov postavljajo podjetjem večje zahteve. Boj, kako pridobiti dobre sodelavce in jih hkrati obdržati v podjetju, je vse ostrejši.

    Bodite korak pred konkurenco in vključite v podjetje kot vire tudi družine svojih sodelavcev – naj čutijo, da so v vašem podjetju dobrodošli. Pri spopadanju s stresom in iskanju ravnotežja med delom in prostim časom ne gre le za preprosto mešetarjenje z enotami časa in energije. Veliko večjo vlogo bi morali nameniti preventivi in razvoju. Odločilna je kakovost odnosov v ekipi. Petdeset odstotkov vseh odsotnosti na delovnem mestu je povezanih z družino; ločitev stane podjetje v povprečju 10.000 evrov, v primeru odgovornejših oz. zahtevnejših delovnih mest pa lahko še precej več. Odsotnost iz družinskih razlogov lahko enačimo z odsotnostjo zaradi bolezni, alkohola, kajenja ipd.

    Ključna beseda za Familylab je razvoj družine. Vse družine se soočajo z vedno novimi izzivi, ki zahtevajo nove rešitve in nove poglede – naj bo to ob rojstvu otroka ali med dopustom, ko nastopi možnost napredovanja ali zaposlitve v tujini, ob otrokovem vstopu v šolo, ob ločitvi ali ko družino prizadene bolezen ali smrt.

    Nove razmere zahtevajo nov način mišljenja – novo filozofijo, ki bo družinam prijaznim podjetjem ob vse večjem povpraševanju po visoko kvalificiranih kadrih omogočala stopati naprej korak pred drugimi.

  • Družinam prijazna podjetja

    Temeljne potrebe, s katerimi se rodimo, so

    · potreba po povezanosti (pripadnost, priznanje)
    · potreba po rasti (avtonomnost, razvoj) 
          Vir: prof. dr. Gerald Hüther, nevrobiolog, Univerza v Göttingenu in Univerza v Heidelbergu

    In te temeljne potrebe lahko najbolj spoštujemo – pa tudi najbolj zanemarjamo – prav na delovnem mestu.

    Vsi občutimo temeljno potrebo po pripadnosti, po finančni neodvisnosti, po priznanju. Vse to lahko uresničimo v podjetju, v interakciji s sodelavci in vodstvom. Tu pa lahko izpolnimo tudi svoje stremljenje po rasti, po samostojnosti, saj s tem, ko prevzemamo odgovornost, postajamo vse uspešnejši in samostojnejši. Ta vidik avtonomnosti je vedno bolj pomemben, saj se iz nekdanje industrijske družbe razvijamo v družbo znanja. To pomeni, da ljudi nadomeščajo stroji, ljudje pa imamo predvsem vodstvene in razvojne naloge, ki zahtevajo kompleksno razumevanje. In ko naletimo na težave, je najpomembnejše, da pred njimi ne bežimo, temveč se znamo z njimi spoprijeti.

    Družinam prijazna podjetja so hkrati tudi ljudem prijazna podjetja. Obe navedeni temeljni človekovi potrebi, potreba po povezanosti in potreba po rasti, zanje nista le še eni izmed modnih smernic, temveč kvaliteti, ki jim dajeta življenjsko moč in ki so ju sprejeli za svoji. Tako se iz notranjih vzgibov – in ne iz zunanje prisile – vedejo drugače tudi do strank in sodelavcev. V takem ozračju ne potrebujemo več vzgojnih pravil, kako biti prijazen do strank, saj so stranke že postale del našega samoregenerativnega sistema. V podjetju tako ne gre več za igrice mačke z mišjo, v ospredju ni boj za (pre)moč, temveč pozitivni vzajemni odnosi, od katerih imajo vsi samo korist.


  • Izhodiščni položaj

    Anketa, ki so jo opravili pred kratkim na vzorcu 23.000 prebivalcev ZDA, zaposlenih za polni delovni čas v najpomembnejših gospodarskih panogah, je dala presenetljive rezultate:

    • Le 37 odstotkov vprašanih je navedlo, da natančno vedo, kaj si želi doseči njihovo podjetje in zakaj;
    • Le 20 odstotkov je pokazalo navdušenje nad cilji svojega oddelka in celotnega podjetja;
    • Le 20 odstotkov delavcev je priznalo, da so naloge, ki jih opravljajo, nedvoumno v skladu s cilji njihovega oddelka in podjetja;
    • Le 50 odstotkov vprašanih je bilo na koncu tedna zadovoljnih z delom, ki so ga opravili;
    • Le 15 odstotkov jih je imelo občutek, da vlada v njihovem delovnem okolju zaupanje;
    • Le 17 odstotkov jih je menilo, da njihovo podjetje spodbuja odkrito komunikacijo, kjer se spoštujejo tudi manjšinjska mnenja, saj le taka komunikacija vodi do novih, boljših idej;
    • Le 10 odstotkov jih je menilo, da so v njihovem podjetju ljudje odgovorni za rezultate svojega dela;
    • Le 20 odstotkov jih premore neomejeno zaupanje v organizacijo, v kateri delajo;
    • Le 13 odstotkov je menilo, da imajo z drugimi oddelki kooperativne poslovne odnose, ki temeljijo na zaupanju.

    (Vir: Stephen Covey)

    Če bi take rezultate prenesli na nogometno moštvo, bi to pomenilo: le štirje od enajstih igralcev bi vedeli, kateri gol je njihov. Le dvema od enajstih bi bilo to sploh pomembno. Le dva bi poznala svoj položaj in natančno vedela, kaj naj storita. In razen dveh igralcev bi vsi drugi tako ali drugače nastopali proti svojim klubskim tovarišem, in ne proti nasprotni ekipi.

    Ti izsledki se v veliki meri ujemajo s stanjem, kakršno vlada v veliko podjetjih. Veliko ljudi na delovnem mestu povsem zakrni. Ker se marsikje menijo le za vsebino in ne za odnose – kaj šele za kakovost odnosov v podjetju.

    Pogosto slišimo: »Dom je dom, služba pa služba.« Veliko menedžerjev je prepričanih, da moški in ženske, očetje in matere, na pragu delovne organizacije odložijo svoje zasebno življenje. V resnici pa je ravno obratno. Osebna veselja in stiske neznansko vplivajo na delovno storilnost in kakovost opravljenega dela. Družinam in ljudem prijazna podjetja se tega zavedajo in temu primerno ravnajo – tudi zato, ker lahko tako dolgoročno upravičeno pričakujejo dobiček.

    Sodelavcem stojijo ob strani in jim ponudijo podporo. Ti lahko podporo sprejmejo ali jo zavrnejo – v vsakem primeru pa jo bodo razumeli kot roko pomoči in ne kot nezaželeno vmešavanje v zasebno življenje.

    Kakšno korist lahko pričakuje podjetje, kjer se vedejo tako? Za začetek manj zamujanja na delo, manj bolniških dni, večjo produktivnost, manj takšnih in drugačnih izostankov z dela, prijetnejše delovno vzdušje, manj živčnosti, zadovoljnejše stranke – morda pa tudi več dobička. Odločitev je v vaših rokah!


  • Perspektiva

    Intervju: Sebastian Knoppik
    Christian Cordes je razvojni ekonomist na ekonomskem inštitutu Maxa Plancka v Jeni.
    Vir: Süddeutsche Zeitung, št. 220, sobota, 20. septembra 2008, stran 79


    SZ: Ali sodobni koncerni delujejo tako kot rodovniška plemena v pradavnini?

    Cordes: To bi bilo nekoliko pretirano. Vendar pa dejansko obstajajo določeni vedenjski vzorci, ki so nastali že v primitivnih družbah in so že 5000 let zakoreninjeni v človeških genih.

    SZ: In kakšni so ti arhetipski vzorci?

    Cordes: Človek ni le sebičen, ne misli le na lastne koristi. Ena njegovih kognitivnih lastnosti je tudi ta, da je v skupini kooperativen.

    SZ: Zakaj?

    Cordes: V prejšnjih družbah, kjer je šlo velikokrat le za golo preživetje, so ljudje preprosto morali držati skupaj. Takšno mišljenje je še danes globoko zakoreninjeno v ljudeh.

    SZ: Česa se lahko podjetja naučijo iz rezultatov vaših raziskav?

    Cordes: Kognitivno pripravljenost svojih sodelavcev lahko izrabijo za kooperativno ravnanje in tako na primer spodbujajo delo, za katerega delavci sami prevzamejo odgovornost – s čim bolj ohlapnimi hierarhičnimi strukturami. Tako lahko ustvarimo delovno okolje, ki je optimalno za večino ljudi. Vendar pa tak način deluje le v skupinah z 20 do 30 sodelavci.

    SZ: Zakaj?

    Cordes: Tako velike so bile skupine, v katerih so ljudje živeli v preteklosti.

    SZ: Toda veliko podjetij je precej večjih, kot so bila nekdaj plemena. Kaj lahko naredijo veliki koncerni, da bi ustvarili boljše delovne razmere?

    Cordes: V posameznih oddelkih ali v ekipah ne bi smelo biti več kot 30 sodelavcev. Seveda pa je vsekakor mogoče, da se kooperativno vedenje razvije tudi v večjih enotah. Toda pogoj za to je ustrezna podjetniška kultura. Poleg tega potrebuje podjetje v takem primeru karizmatičnega šefa ali oddelčnega vodjo, ki ga imajo sodelavci za vzor.

    SZ: Kakšno vlogo pa nasploh igra »vodja plemena«, se pravi, direktor podjetja?

    Cordes: V idealnem primeru je šef sodelavcem za zgled, zato ga sprejemajo in si ga želijo posnemati. Pomembna pa je tudi socialna naravnanost podjetja in njegovega vodstva. Raziskave so pokazale, da so sodelavci bolj motivirani, če kaže njihovo podjetje tudi socialni čut.

    SZ: Ali smo res tako nesebični, kot dajejo slutiti vaše raziskave? Ali ni v današnji komolčarski družbi najbolj cenjena vrlina prav egoizem?

    Cordes: Seveda poznamo tudi hedoniste, ki bi radi iz vsega potegnili čim večjo korist samo zase. Zato so pomembne tudi finančne stimulacije, kot na primer udeležba pri dobičku v podjetju. Toda človeški motivi so vedno ambivalentni, zato kooperativne plati svojih sodelavcev nikakor ne bi smeli podcenjevati.